The First Ninety Days

Congratulazioni per l'incarico. Voglio darvi il consiglio che avrei voluto ricevere io, e riguarda soprattutto quello che non bisogna fare.

Nel primo mese la pressione ad agire sarà enorme, e quasi tutta prodotta da voi stessi. Avrete la sensazione di essere stati assunti per cambiare le cose, e che un mese senza un cambiamento visibile sia un mese di fallimento. Non lo è. Un mese speso a capire perché l'assetto attuale esiste è il mese a più alto rendimento di tutto l'anno, perché ogni assetto che ereditate è la soluzione di qualcuno a un problema che ancora non riuscite a vedere.

Passate dunque le prime quattro settimane a fare tre domande a chiunque incontriate. Che cosa funziona e dovrei stare attento a non rompere? Che cosa è rotto e tutti hanno smesso di nominare? E che cosa fareste voi al posto mio? È la terza domanda quella che rende. Le persone vi diranno esattamente quello che pensano, e ve lo diranno nel primo mese, perché siete ancora abbastanza nuovi da essere sicuri con cui parlare.

Nel secondo mese scegliete una cosa. Non cinque. Un miglioramento visibile e inequivocabile che la squadra vi ha già detto di volere, e che potete portare a termine. Quello che state comprando non è il miglioramento. È la prova che dirvi qualcosa produce un effetto — e quella prova determina la qualità di ogni informazione che riceverete da quel momento in poi.

Al terzo mese potrete cominciare la cosa per cui siete stati davvero assunti, e la farete con una mappa invece che con un'ipotesi.

Un avvertimento. Tutto quello che dite adesso pesa più di quanto intendiate. Un pensiero espresso ad alta voce sarà riferito come una decisione entro la fine della settimana. Dite quindi meno di quanto pensate, e quando decidete qualcosa, dite chiaramente che è una decisione. L'ambiguità di un responsabile non è modestia. È lavoro che avete passato a qualcun altro.